IJskoud de uniekste

Hoe vaak zie je niet dat leiders binnen een organisatie hun mensen aansporen om ‘de beste te zijn’. De beste in een bedrijfstak te zijn, de beste producten te maken, de beste service te leveren of het beste personeel aan te trekken. Eigenlijk zegt dit allemaal iets over hoe tegen de concurrentie wordt aangekeken. In een oorlog of in een sport kan maar één winnaar zijn. In het bedrijfsleven kun je echter winnen zonder de concurrenten te vernietigen.

De concurrentie in het bedrijfsleven is ook complexer en het einde staat veel minder vast. In de overgrote meerderheid van bedrijfstakken bestaat er niet zoiets als ‘de beste’. Het beste voor de ene klant is niet altijd het beste voor de andere klant. Het streven van een organisatie om de beste middels concurreren te zijn, is een onmogelijk doel en zal leiden tot een destructieve wedloop die niemand kan winnen. Naarmate het aanbod van verschillende bedrijven dichter bij elkaar komt, betekent winst voor de één een verlies voor de ander.

De afdaling naar prijsconcurrentie is het zakelijk equivalent van wederzijdse vernietiging. Het zijn dan vaak niet alleen de producenten die daaronder lijden. Vaak sneuvelen ook de leveranciers en de medewerkers wanneer rivalen onder druk worden gezet en worden gedwongen om in de kosten te snoeien. Een mooi voorbeeld van bedrijven die elkaar nooit beconcurreren op prijs zijn Pepsi-Cola en Coca-Cola. Prijsconcur-rentie zou namelijk een margedaling voor beide ondernemingen betekenen. Bij de competitie met de concurrentie gaat het er niet om dat je je rivalen verslaat of dat je een bepaalde verkoop wint, maar dat je winst maakt. Dit niet door te concurreren om de beste te zijn, maar concur-reren om uniek te zijn. Met andere woorden, je richten op het creëren van superieure waarde voor de gekozen klanten, niet op het imiteren en evenaren van rivalen. Concurrentie om uniek te zijn, lijkt dan niet op oorlogsvoering of een sportwedstrijd omdat het voor het succes van een bepaald bedrijf dan niet noodzakelijk is dat zijn rivalen ten onder gaan. Zie het als podium-kunst: er is plaats voor veel goede zangers en acteurs, die allemaal op hun eigen manier geweldig en succesvol zijn. De juiste mentaliteit voor competitie en om ijskoud de uniekste te zijn, is gegeven in de tabel.

Waarom zijn sommige bedrijven dan toch winstgevender dan andere? Dat komt door de structuur van de bedrijfstak en de relatieve positie van een bedrijf binnen zijn bedrijfstak.

De vijf krachten die de structuur van de bedrijfstak bepalen zijn:

• Intensiteit van de rivaliteit onder bestaande concurrenten.
• Onderhandelingsmacht van afnemers.
• Onderhandelingsmacht van leveranciers.
• De dreiging van substituten (vervangers).
• De dreiging van nieuwe toetreders.

Relatieve positie: Als je als ondernemer een concurrentievoordeel hebt, betekent dat dat je vergeleken met je rivalen voor lagere kosten werkt, een meerprijs kunt vragen of allebei.

Conclusie

Bij het bepalen van uw strategie is het goed om uit te gaan van uw unieke concept en kracht.

De concurrentie de loef afsteken is geen strategie. Voor de uiteindelijke winstgevendheid speelt de structuur van de bedrijfstak en uw positie daarin ook een rol.

Lees alle columns van de accountants van Bouwer & Officier in ons dossier Financieel.